Að læra af mistökum: „Loksins hætta þeir þessu kjaftæði hugsaði starfsfólkið“

Verða þekkt hér heima.

Fá fjármagn

Fara til útlanda

Stækka.

En á bakvið ævintýralega velgengni geta líka falist alls kyns vonbrigði, gryfjur sem fallið hefur verið í, mistök sem hafa verið gerð eða erfiðar ákvarðanir sem hefur þurft að taka. Þessi mál voru rædd á viðburðinum Enginn verður óbarinn biskup sem Hugverkastofan, SI og Controlant stóðu fyrir á nýsköpunarvikunni í Grósku í síðustu viku. Í gær og í dag fjallar Atvinnulífið um sögur sem aðrir geta kannski lært af.

Ásgeir Örn Ásgeirsson er einn stofnenda Meniga. Hann segir félagið rétt við það að hefja kröftugt flugtak á ný, eftir tímabil hagræðingar, breyttar áherslur og lærdóm síðustu ára. Þar sem fókusinn varð jafnvel nokkuð tættur, þótt alltaf gengi vel að sækja fjármagn.

„Við erum á frábærum stað í dag. Reksturinn er meira að segja farinn að skila hagnaði. En við fórum af stað með þróun á nýjum vettvangi árið 2014 sem við reyndum að byggja upp í mörg ár. Okkur hafði gengið svo vel fyrstu árin að við vorum sannfærðir um að þetta myndi ganga jafn vel upp,“ segir Ásgeir sem deilir hér með okkur sögunni um að sú var alls ekki raunin.

Geggjað upphaf!

Við skulum byrja á því að rifja aðeins upp sögu Meniga.

Fyrirtækið var stofnað árið 2009 af þeim félögum Georgi Lúðvíkssyni, sem lengi var forstjóri félagsins og bræðrunum Ásgeiri Erni og Viggó Ásgeirssonum.

Starfsemin fólst í nýjum hugbúnaði fyrir banka þannig að fólk gæti stýrt heimilisfjármálunum sínum betur og gert þau einfaldari og skemmtilegri.

Strax fyrsta árið varð Íslandsbanki fyrsti viðskiptavinurinn. Arion banki og Landsbankinn bættust við. Frumtak I fjárfesti í Meniga og í kjölfarið opnaði fyrirtækið útibú í Svíþjóð. Áður en varði voru bankar á Norðurlöndunum komnir með Meniga og svo fleiri stórir bankar í Evrópu.

„Upphafsárin okkar var mjög góður tími. Enda gekk allt upp sem við lögðum upp með. Við fórum fljótt út með fyrstu kynslóðina af vörunni okkar og þetta er sú vara sem við byggjum enn á í dag. Árið 2014 fengum við svo nýja hugmynd sem við fórum af stað með að þróa. Okkur fannst þetta frábær hugmynd og vorum vissir um að dæmið myndi ganga jafn vel upp og með þá fyrstu,“ segir Ásgeir.

Nýja hugmyndin fólst í því að búa til vettvang fyrir auglýsendur til að veita viðskiptavinum banka sértilboð og afslætti, byggða á neyslugreiningu.

„Segjum til dæmis ef þú værir oft að kaupa pizzu. Þá gat þetta kerfi okkar gert öðrum pizzustöðum í hverfinu þínu kleift að senda þér sértilboð sem aðrir viðskiptavinir væru ekki að fá. Þannig að þú sem pizzukaupandi værir að uppskera svolítið af þinni eigin neyslu,“ útskýrir Ásgeir.

Allt annað tekjumódel

„Meniga hefur rekið kerfi fyrir endurgreiðslutilboð á Íslandi með góðum árangri síðan 2014, fyrst á Meniga.is en svo einnig sem vildarkerfi Íslandsbanka sem heitir Fríða. Þetta kerfi lifir góðu lífi á Íslandi og reksturinn stendur undir sér.“

En íslenski markaðurinn er það lítill að fyrirfram var nokkuð vitað að fyrirtækið myndi seint fara að græða mikið á hugmyndinni á Íslandi, þótt hún gengi upp.

„Við horfðum því fljótt til Svíþjóðar þar sem stærsti bankinn og viðskiptavinurinn okkar, Swedbank, hafði ágætis trú á því að þetta gæti orðið eitthvað.“

Til þess að konseptið gengi upp, var hins vegar vitað að markaðshlutdeildin þyrfti að vera stór. Enda nennir enginn að taka þátt í tilboðskerfi nema ávinningurinn sé mikill.

„Við vissum að markaðshlutdeildin þyrfti að vera um þriðjungur sænsku þjóðarinnar. Því þessi geiri er bara þannig að auglýsendur eru ekkert að nenna að standa í einhverju sem ekki nær til fjöldans. Ekkert frekar en að auglýsendur hér væru að birta auglýsingar á Vísi nema fyrir það að miðillinn er stór,“ segir Ásgeir og bætir við:

„Hins vegar var annað sænskt fyrirtæki farið af stað í samvinnu við annan banka með sambærilegt konsept. Við af réðum því að kaupa það fyrirtæki.“

Sem síðar reyndist alls ekki vera eins góð kaup og þá var talið.

„Þegar að við vorum búin að kaupa þetta fyrirtæki bakkaði Swedbank út, þeir vildu forgangsraða sínum tíma og fjármunum í annað. Fyrir okkur þýddi þetta að við vorum langt frá því að vera með þá markaðshlutdeild sem við vorum að vonast eftir. Náðum kannski 10%, enda hinn bankinn mun minni banki.“

Þótt auðvitað sé alltaf auðvelt að líta í baksýnisspegilinn og sjá hvað hefði verið æskilegra að gera öðruvísi, segir Ásgeir að þarna megi strax benda á fyrstu mistökin að læra af.

Þarna erum við komin með nýja vöru en allt annað tekjumódel en við vorum áður með. 

Því annars vegar vorum við fyrirtæki að selja bönkum hugbúnað og hins vegar vorum við komin með vettvang þar sem viðskiptavinirnir okkar voru í raun auglýsendur.“

Fókusinn tættur

Þrátt fyrir þetta var ákveðið að reyna áfram.

„Okkur gekk alltaf mjög vel að sækja fjármagn en nú vorum við farnir að brenna peninga á tveimur vígstöðvum. Því þetta verkefni hjá okkur fór af stað áður en kjarnavaran okkar var farin að standa undir sér og skila hagnaði. Við vorum því að fá meiri og meiri pening í að þróa og byggja upp, en ekki fjármagn til að sækja árangur og ná markmiðum. Til dæmis fjármagn fyrir nýja markaði og svo framvegis,“ segir Ásgeir.

Þá segir hann að í raun hafi Meniga orðið að tveimur ólíkum fyrirtækjum næstu árin.

„Annars vegar fyrirtæki og teymi sem voru að vinna að hugbúnaðarsölunni til bankanna. Hins vegar þessi tilboðsvettvangur, þar sem starfsfólkið var allt annað, þróunarteymið allt annað, söludeildin allt önnur og svo framvegis.“

Ásgeir segir það líka geta verið dýrkeypt þegar fókusinn er ekki skýr.

„Þar sem við vorum með tvær ólíkar vörur, tvö ólík tekjumódel og í raun tvö ólík fyrirtæki innandyra, varð fókusinn í rekstrinum, hjá stjórnendum og svo framvegis mjög tættur.“

Svo fór sem fór að í fyrra var ákveðið að hætta með þennan nýja vettvang sem enn var verið að reyna að ná tökum á í Svíþjóð.

Ég viðurkenni alveg að það var rosalega erfið ákvörðun. Og tekin á löngum tíma. Því á stjórnarfundum höfðum við rætt þetta aftur og aftur. 

Hvort við ættum að hætta þessu og fara frekar að einbeita okkur að því sem við lögðum af stað með í upphafi: Hugbúnaðarsölunni fyrir bankana. 

En þá kom alltaf þessi hugsun: Nei, reynum aðeins lengur, sjáum hvort þetta gengur ekki ….

Þegar sænski bankinn sem var í samstarfinu með okkur tilkynnti að þeir ætluðu ekki að setja meira fjármagn í þetta verkefni ákváðum við endanlega að hætta. 

Loksins hætta þeir þessu kjaftæði hugsaði starfsfólkið og ég viðurkenni að þótt ákvörðunin hafi verið erfið, fylgdi henni ákveðinn léttir. “

Alls kyns breytingar fylgdu í kjölfarið. Georg ákvað að stíga til hliðar sem forstjóri, Símon Shorthose tók við sem forstjóri og ráðist var í breytingar.

„Símon er frábær í þessi verkefni: Að hagræða, breyta, fylgja eftir og ná þessum viðsnúningi sem við höfum nú náð. Því reksturinn er kominn á allt annan stað frá því bara í fyrra, rekstrarhagnaðurinn farinn að skila sér, fókusinn er skýrari, starfsemin einfaldari og við að byggja upp vöru og tekjumódel sem við þekkjum.“

Gerðu það sem þú gerir …. Betur!

Til að súmmera upp þessa reynslu Meniga, segir Ásgeir.

„Í raun er það kannski tvennt sem ég myndi benda fólki sérstaklega á að læra af þessu. Í fyrsta lagi að halda fókusnum á vegferðinni sem lagt var upp með og vinna frekar að því að gera það sem þú ert að gera….enn betur! Ekki endilega að hlaupa af stað með eitthvað nýtt og sérstaklega ekki ef tekjulíkanið í þeirri nýjung er eitthvað allt annað en það sem áður var verið að vinna með.“

Því með svo ólíkum vörum er ekki aðeins hætta á að innan fyrirtækisins verði í raun til tvö fyrirtæki og óskýr fókus, heldur þýðir þetta að allt verður tvöfalt:

„Viðskiptavinirnir okkar voru annars vegar bankar og hins vegar auglýsendur. Þessir tveir hópar laða til sín tvær ólíkar tegundir af fjárfestum og jafnvel kaupendum að fyrirtækinu ef út í það er farið. Það verður allt tvöfalt ef tekjumódelin eru gjörólík.“

Hitt er síðan að horfa ekki alltaf til þess að fá meira fjármagn.

Við sóttum fjármagn og réðum þá fleira fólk til þess að gera meira og vinna hraðar. 

Eftir á að hyggja gæti maður hins vegar sagt að við hefðum getað komist af með mun minna fjármagn, færra fólk og þá einfaldlega gert hlutina hægar.“

Að fá meira fjármagn hefur líka mikil áhrif fyrir eigendur.

„Það sem meira fjármagn þýðir er að krafan um vöxtinn og velgengnina verður alltaf stærri og stærri skuldbinding. Því auðvitað þurfa allir sem hafa lagt pening í félagið og stofnendur, að fá sitt til baka. Vöxturinn þarf að verða meiri og stærri og ekki færum við að selja fyrirtækið núna, áður en þeim markmiðum er náð. Fyrir fjárfesta og eigendur þýðir þetta að ,,exit-ið“ þarf líka að verða stærra.“

Í gær bárust síðan þau tíðindi að Simon væri að hætta sem forstjóri af persónulegum ástæðum og nýr forstjóri að taka við: Í dag.

„Auðvitað sáum við það ekki fyrir að Símon myndi hætta núna, en á móti kemur er Raj Soni sem er að taka við stjórnartaumunum mikill reynslubolti í að byggja upp fyrirtæki til enn frekari vaxtar. Forstjóraskiptin koma því á heppilegum tíma þegar viðsnúningi er lokið undir stjórn Simon og félagið er tilbúið í þetta nýja flugtak af fullum krafti með nýjum forstjóra, rekstri sem er farinn að standa undir sér og skýrum fókus.“