Ó­sýni­legir múrar: „Ekki nóg að segja bara að fólk eigi að vinna saman“

Eða hvað?

Því í samtali við dr. Eddu Blumenstein, lektor og fagstjóri við Háskólann á Bifröst, fyrirlesara, ráðgjafa og hlaðvarpsstjórnanda, kemur í ljós að ósýnilegir múrar eru mjög líklega á öllum vinnustöðum.

Þínum. Mínum.

Okkar. Þeirra.

Já, enginn vinnustaður er undanskilinn og á fyrirlestri sem Edda hélt fyrir Mannauð í gærmorgun fór hún yfir þessa helstu ósýnilegu múra. Og ávinninginn sem í því felst að brjóta þá niður.

„Ósýnilegu múrarnir draga úr heildarárangri fyrirtækja og koma í veg fyrir árangursríka samvinnu á milli teyma,“ segir Edda og bætir við:

„Þessi þverfaglega samvinna innan fyrirtækja er þó það sem þarf til svo fyrirtæki nái framúrskarandi árangri.“

Sem er engin klisja, því doktorsritgerð Eddu fjallaði einmitt um framúrskarandi fyrirtæki.

„Eftirbátarnir vinna þetta miklu meira í sílóum.“

Í tilefni Alþjóðlega mannauðsdagsins í vikunni fjallar Atvinnulífið um mannauðstengd mál í gær og í dag.

Þekkir þú þessa múra?

Þótt doktorsritgerð Eddu hafi beinst að rannsókn á því hvernig fyrirtæki ná framúrskarandi árangri, var það ekki rannsóknin sem slík sem fékk Eddu til að draga saman í lærdóm hvaða ósýnilegu múrar virðast vera til staðar á vinnustöðum. Heldur frekar sú hugsjón hennar hvernig fyrirtæki geta náð betri árangri með því að miðla meira á milli sín þeirri reynslu sem þau búa yfir. Hlaðvarpið hennar Í fremstu röð gengur einmitt út á það; viðtöl við fyrirtæki sem miðla á milli sín reynslunni. Meðal annars af ósýnilegum múrum.

En hvaða ósýnilegu múrar eru þetta?

Og snýst þetta bara um fólk og teymi sem vill ekki vinna saman?

Nei, alls ekki,“ segir Edda.

„Flest fyrirtæki eru með mjög hæft og drifið starfsfólk sem vill ná frábærum árangri. Múrarnir snúast ekki um að fólk vilji ekki vinna með öðrum deildum eða teymum. Þetta er miklu frekar skipulagslegs eðlis. Fyrirtækið hefur jafnvel ómeðvitað sett upp múra sem verða þar af leiðandi ósýnilegir.“

Edda nefnir þrjá ósýnilega múra sérstaklega.

Sem flest fyrirtæki geta samsvarað sig við eða starfsfólk áttað sig á að þekkja: Ýmist úr núverandi vinnuumhverfi eða frá fyrri vinnustöðum.

Múrarnir þrír eru:

#1. Upplýsingamúrinn

„Þá situr þekking föst inni í deildum og ferðast ekki á milli,“ segir Edda og nefnir nokkur dæmi:

Tvær deildir sitja uppi með sama vandamál án þess að gera sér grein fyrir því. Þetta þýðir að tveir hópar eða fleiri geta verið að vinna að, greina eða leita lausna á vandamáli sem betra væri að leysa úr í sameiningu.

Annað dæmi er innsýn og upplýsingar um viðskiptavini, þarfir þeirra, endurgjöf og fleira. Sem markaðsdeildin eða þjónustuverið getur setið á, án þess að upplýsingarnar rati til þeirra sem raunverulega gætu leyst úr vandamáli þessum málum tengdu.

Endurgjöf frá viðskiptavinum, bæði jákvæð og neikvæð, þarf að komast áfram til þeirra sem geta nýtt hana. 

Hvað þarf að bæta? Hvað þarf að laga? 

Hvaða þjónustu ætti að bæta við til að mæta þörfum viðskiptavina betur?“

#2: Ákvarðanamúrinn

„Þá eru ákvarðanir teknar innan deilda án innsýnar og þátttöku þeirra sem verða fyrir áhrifum af ákvörðuninni.“

Aftur nefnir Edda nokkur dæmi.

Það getur verið að kaupa tæknilausn fyrir þjónustuverið án þess að fólkið sem á að nota lausnina fái rödd við borðið. 

Eða það er verið að breyta ferlum, þjónustu eða kerfum sem hafa bein áhrif á ákveðið starfsfólk, en það er ekki haft með í ráðum.“

Fleiri dæmi eru nefnd og rædd. Til dæmis þegar verið er að endurskipuleggja verslanir eða þjónustu, þar sem stafræna teymið þyrfti helst að hafa mikið um málin að segja en er samt ekki í teyminu sem tekur ákvörðun og svo framvegis.

„Því þetta er í raun ósýnilegur múr sem gengur út á: Við tökum ákvörðun fyrir ykkur, en þið fáið ekki að vera með.“

#3: Hvatningamúrinn

„Þá er starfsfólk metið, mælt, umbunað og hvatt út frá einangruðum mælikvörðum hverrar deildar. Söludeildin er með sín markmið, markaðsdeildin sín, netverslunin sín og verslunin sín. En það vantar sameiginlega mælikvarða sem mæla heildarárangur fyrirtækisins.“

Edda segir samspilið líka þurfa að vera miklu meira.

„Viðskiptavinir upplifa netverslun og verslun sem eina heild. Hjá fyrirtækjum eru mælikvarðarnir samt oft enn aðskildir; salan er tekin saman fyrir netverslunina annars vegar og verslunina hins vegar,“ segir Edda en bætir við:

„Ef netverslunin er samt skýringin á því að viðskiptavinur fer í verslunina, hver fær þá söluna eða hrósið fyrir söluna? Eða ef viðskiptavinur sér vöru í verslun, pantar hana síðan á netinu og fær hana senda heim, hver fær umbunina fyrir söluna?“

Þarna væri hvatningarmúrinn brotinn upp með því að vera með sameiginlegan mælikvarða.

Góðu ráðin

Edda segir að til að brjóta niður ósýnilegu múrana þurfi fyrirtæki að vinna skipulega með þverfaglega samvinnu.

„Það er ekki nóg að segja bara að fólk eigi að vinna saman. Þetta þarf að vera reglulegt og skipulagt. Til dæmis með þverfaglegum vinnulotum þar sem fólk úr ólíkum deildum kemur saman til að leysa vandamál, skoða tækifæri eða þróa nýjar lausnir.“

Edda nefnir sem dæmi gervigreindina.

„Ef fyrirtæki ætlar að skoða sjálfvirknivæðingu ferla með gervigreind þarf að taka sérfræðinga úr ólíkum teymum og láta þá vinna saman. Þetta má ekki vera tilviljanakennt.“

Sameiginleg ákvarðanataka skiptir líka máli.

„Stýrihópar þurfa að hafa fulltrúa úr öllum deildum sem verða fyrir áhrifum af ákvörðuninni. Áður en ákvörðun er tekin þarf að setjast niður með þeim sem ákvörðunin snertir.“

En er ekki nóg að velta þessum málum bara markvissar upp á fundum framkvæmdastjórna? Þar sem allar einingar sitja saman við borðið?

Nei, svo einfalt er þetta nú ekki.

Það eru þeir sem verða fyrir áhrifum sem þurfa að fá rödd, ekki bara þeir sem stjórna.“

Aftur nefnir Edda þrjú atriði sérstaklega sem fyrirtæki geta haft til hliðsjónar til að brjóta niður múra og vinna betur að því að ná framúrskarandi árangri með samvinnu þverfaglegra teyma.

Atriðin þrjú eru:

Að skynja

Að grípa

Að umbreyta

„Þessa hæfni þarf að byggja upp inni í fyrirtækinu. Þannig að hún sé hluti af ferlum, skipulagi og menningu fyrirtækisins.“

Hljómar kannski auðveldlega en er það ekki. Því hvað þýða þessi þrjú orð í raun?

Jú, Edda skýrir út málin með dæmum.

„Að skynja þýðir: Erum við að hlusta? Erum við að sjá tækifæri? Erum við að safna upplýsingum? Fylgjumst við með keppinautum, viðskiptavinum, þróun í greininni og hvert markaðurinn er að fara?“

En þetta er ekki nóg, því það að safna upplýsingum (skynja) gerir lítið gagn ef fyrirtækin ná ekki að grípa tækifærin sem gefast í kjölfarið.

„Markaðsdeildin getur til dæmis verið mjög klár í að greina hvert markaðurinn er að fara, en ef sú innsýn fer ekkert lengra situr hún föst. Sama á við ef þjónustuverið fær mikið af kvörtunum um ákveðna þjónustu en upplýsingarnar hringsóla bara þar.“

Næsta skref sé að „grípa“.

„Þá spyr fyrirtækið: Erum við að bregðast við því sem við erum að skynja? Erum við að bregðast við tækifærum og ógnum? Þar skipta samstarf, ákvarðanataka, forgangsröðun, prófanir og tilraunir miklu máli.“

En það er ekki nóg að skynja og grípa ef ekkert gerist næst: Umbreytingin er nefnilega þriðja atriðið.

„Þá er spurningin: Breytist eitthvað í raun og veru? Það er ekki nóg að sjá tækifæri og ákveða að gera eitthvað ef ekkert breytist.“

Margir vinnustaðir kannast við þessa stöðu. Þar sem til dæmis hefur verið blásið í alla lúðra fyrir stefnumótunarvinnu, sem síðan skilar sér ekki því innleiðing stefnunnar næst ekki.

Edda segir umbreytingu frekar nást ef mælikvarðar, árangursmat og hvatakerfi fyrir heildina séu til staðar.

En eitt lykilatriðið skiptir þó miklu máli:

Fyrirtæki sem ná framúrskarandi árangri líta ekki á umbreytingu sem einstakt verkefni. 

Umbreyting er ekki eitthvað sem klárast eða flokkast sem einskiptisaðgerð. Hjá fyrirtækjum sem ná framúrskarandi árangri er litið á umbreytingu sem stöðugt ferli sem er alltaf í gangi. Umbreyting er þannig hluti af DNA fyrirtækisins.“